TWÓJ ZESPÓŁ: JASNE OBOWIĄZKI (cz.3)

Jak już sobie określiliśmy podstawą silnego zespołu są tworzący go ludzie. Oczywiście jest to warunek konieczny, ale nie gwarantujący sukcesu. Naszym celem nie jest bowiem zbudowanie zespołu dla samego budowania zespołu. Tworzymy ten zespół po to, by był w stanie sprawnie realizować wyznaczone mu zadania. I tu właśnie pojawia się ten drugi, niezwykle ważny punkt, jakim jest jasne określenie celów. Ludzie po prostu muszą wiedzieć dokąd ma zmierzać ich praca, by mogli ją sobie lepiej zorganizować dla szybszego osiągnięcia wyników.

Naturalnie obowiązki poszczególnych działów i ich pracowników powinny wynikać bezpośrednio ze strategii przedsiębiorstwa. Niestety wciąż do rzadkości należy sytuacja, w której firma dzieli się swoją strategią, bądź w ogóle ją ma. W konsekwencji to na kierowników działów spada obowiązek przedstawienia wizji pracy swoich pracowników oraz stawianych im wymagań. Ponieważ czyniąc to, często opierają się wyłącznie na własnym wyobrażeniu funkcjonowania przedsiębiorstwa, takie lokalne „strategie” nie dają spójnej wizji w ujęciu całego przedsiębiorstwa, a czasem wręcz się mogą wykluczać. Takie wykluczanie się z kolei prowadzi do wewnętrznej walki, frustracji, a te nie sprzyjają budowaniu relacji w zespole.

Rola podziału zadań dla skutecznej realizacji strategii

Podział zadań nie może być oderwany od strategii

Najczęściej chyba spotykanym sposobem definiowania obowiązków jest zarządzanie przez cele i powiązany z nim system premiowy. Jest to niesamowicie wygodne, ponieważ całą odpowiedzialność za brak wyników przerzuca na pracownika. Dodatkowo przy miesięcznym cyklu oceny, co 30 dni można wyznaczać nowe cele, co daje niezwykłą elastyczność. Oczywiście te korzyści są tylko pozorne. Zarządzanie przez cele znowu wzmacnia indywidualistów. Nie pozwala w sposób jasny zdefiniować stawianych wymagań, ponieważ mogą się one ciągle zmieniać. Zbyt wiele celów na dany okres powoduje też rozproszenie ich wagi, prowadząc do kalkulacji przez pracownika, co mu się opłaca zrobić, a czego nie. Z kolei zawężając listę do kilku podstawowych zadań ryzykujemy ignorancję tego, czego na liście nie ma – bo przecież to nie jest teraz celem.  Zarządzanie przez cele, tak naprawdę pozwala pracownikowi wybierać sobie zadania, których się podejmie, nie daje mu jasnej wizji obowiązków oraz oczekiwanych wyników pracy w dłuższej perspektywie czasu. Dodatkowo zarządzanie przez cele „lokalne” w działach, nigdy nie będzie wspierało działań z punktu widzenia całej organizacji. Jeżeli dla Magazynu najważniejsza jest wydajność, na drugi plan schodzi jakość, tak ważna dla Działu Sprzedaży. Gdy Dział Zakupów ma ograniczać stoki magazynowe, może swoimi pracami działać przeciwko Działom Handlowym, które w danym miesiącu mają wyjątkowo intensywnie sprzedawać produkty marki X, których zapas już się skończył, bo go ograniczono.

Podobnie złym rozwiązaniem jest próba szczegółowego rozpisania zakresu obowiązków. Gdyby nawet było możliwe wypunktowanie wszystkich zadań jakie przewidujemy na danym stanowisku, lista ta byłaby tak długa, że żaden z pracowników nie byłby w stanie jej sobie przyswoić. A to z kolei ponownie prowadziłoby do wybiórczej realizacji powierzonych zadań i braku poczucia powierzanej misji.

Szczegółowe rozpisywanie zadań, czy wyznaczanie pojedynczych celów okazują się nie być dobrym rozwiązaniem. Są one również wbrew tworzeniu świadomego i samodzielnego zespołu. Chcemy przecież, aby nasi pracownicy potrafili podejmować samodzielnie decyzje, a jednocześnie próbujemy tworzyć instrukcje jak ma wyglądać ich każdy krok w pracy. Dlatego też przekaz powinien być możliwie najbardziej ogólny. Wbrew pozorom im bardziej ogólny, tym bardziej jednoznaczny i zrozumiały.  Jeżeli pracownik Działu Zakupów ma jasno sformułowane obowiązki, jako podejmowanie wszelkich działań zmierzających do zapewnienia możliwie wysokiej jakości obsługi klienta oraz efektywności procesów tej obsługi, wie tak naprawdę czego się od niego oczekuje. Stojąc przed jakimś wyborem może odwołać się do tego przekazu i zweryfikować, czy decyzja będzie sprzeczna, czy zgodna z jego misją. Przyjmijmy czysto teoretycznie, że rozważa zwiększenie zapasu towaru z 2 tygodni na 2 miesiące, nie uzyskując w zamian żadnych dodatkowych rabatów u dostawcy. Wystarczy teraz, że zweryfikuje ten krok ze swoim celem i już wie że decyzja ta ani nie podniesie jakości obsługi klienta (w końcu zapas starcza aż na 2 tygodnie sprzedaży), ani też nie poprawi efektywności procesów obsługi (wręcz przeciwnie, bowiem wzrosną koszty obsługi, ze względu na dodatkowe koszty magazynowania). Bez tworzenia skomplikowanego systemu premiowego uzależnionego od wskaźników rotacji, wielkości zapasów, pracownik podejmuje oczekiwaną przez nas decyzję. Podobnie jeżeli okazuje się, że produkt X będzie niedostępny przez kolejne 3 miesiące, pracownik Zakupów informuje o tym fakcie Działy Sprzedaży, nie dlatego że jest to zapisane w jego karcie stanowiskowej, ale dlatego, że przekazanie tej informacji podnosi jakość obsługi klienta – a taka jest jego misja.

Sam kiedyś użyłem hasła dla Działu Logistyki (Zakupy, Magazyn, Transport): W naszej Logistyce najbardziej lubimy to, że jest taka sprawna. Celowo sformułowałem je w ten sposób, by czytający je pracownicy jeszcze szybciej i łatwiej mogli się z nim identyfikować. Oczywiście pierwotnie rodziło ono pytania, co ja rozumiem pod pojęciem „sprawna”. To naturalne i wymaga pewnego dopowiedzenia, bo przecież chcemy, aby cele stawiane pracownikom były przede wszystkim zrozumiałe. Sprawne w tym przypadku oznaczało przekształcanie zamówień klientów w wynik firmy (a więc realizację zamówień) przy najmniejszym, możliwym nakładzie pracy  (czasu, pieniędzy, ewentualnych błędów etc.). Oznaczało to zatem m.in. niskie stany magazynowe, ale wysoką dostępność produktów; wysoką wydajność magazynierów, ale znikomą pomyłkowość; terminową realizację dostaw, ale bezwypadkowość  etc.

Ogólne formułowanie celów ma jedną niezwykle ważną przewagę nad wspomnianymi wcześniej metodami. W tym przypadku to nie my, ale nasi pracownicy muszą dowieźć, czy słusznie nie podjęli jakiegoś działania. Jeżeli Magazynier przenosił towar między lokalizacjami magazynowymi bez stosownych operacji w systemie (powodując różnicę pomiędzy rozmieszczeniem towaru w systemie, a fizycznym) to nie ja muszę sprawdzać, czy w obowiązkach podałem mu „używanie skanera do przesunięć towarowych”. Sięgam po moje hasło i wspólnie z Magazynierem sprawdzam, czy takie zaniedbanie poprawiło sprawność pracy magazynu czy wręcz przeciwnie. W tej metodzie pracownicy sami zaczynają się pilnować, sami zaczynają szeroko analizować co leży w zakresie ich zadań. Przedstawione z kolei hasło staje się ich naturalnym sposobem pracy. Co najważniejsze ich wspólnym sposobem pracy, ponieważ dotyczy ich wszystkich (nie ma indywidualnych celów) stając się fundamentem pod budowany zespół.

Ten cykl składa się z:
TWÓJ ZESPÓŁ: ODPOWIEDZIALNY ZESPÓŁ (cz.1)
TWÓJ ZESPÓŁ: TWOI LUDZIE (cz.2)
TWÓJ ZESPÓŁ: JASNE OBOWIĄZKI (cz.3)

Rafał Szcześniewski

Manager Logistyki z wieloletnim doświadczeniem w zarządzaniu łańcuchem dostaw, gospodarką magazynową, logistyką i dystrybucją. Założyciel dla-logistyka.pl