WYJĄTEK NIEPOŻĄDANY

Współcześnie uważa się, że pracownik, który ma działać efektywnie, musi dokładnie wiedzieć co i w jakiej sytuacji musi zrobić, jakie są jego zadania, jaki zakres obowiązków. Kluczem do porażki jest słowo „dokładnie”. Z samego założenia procedury stanowiskowe, czy np. opis procesu to bardzo pomocne narzędzia w zrozumieniu samych operacji. Skracają czas wdrożenia pracownika oraz ograniczają do minimum zaangażowanie innych w procesie jego nauki. Niestety apetyt rośnie w miarę jedzenia. Skoro procedura obróbki skrawaniem, czy obsługi reklamacji, tak fajnie uporządkowała rolę i działania wszystkich uczestników, to definiując więcej czynności pracowników osiągniemy jeszcze większą wydajność. Ponownie, z założenia, określanie godzin lunchu, przerw na palenie, czy czasu spędzanego przy ekspresie do kawy jest dobre, bo daje wiedzę o dyspozycyjności każdego pracownika. Niestety ma jedną, zasadniczą wadę – często wymyślane jest naprędce.

Podstawowym źródłem tworzenia wszystkich procedur powinna być chęć wyeliminowania nieprawidłowości w procesie. Wówczas procedura wiernie odzwierciedla proces i uszczelnia go, a w przypadku wystąpienia nowej nieprawidłowości jest korygowana, tak by nigdy więcej do niej nie doszło. W praktyce procedury tworzone są często w obszarach, w których nawet nie są potrzebne. W końcu im więcej procedur, tym większa dojrzałość przedsiębiorstwa. Zamiast opisać faktyczne czynności, są one wymyślane, by procedura brzmiała lepiej, a sam proces był opisany dokładniej niż jest to naprawdę. W ten sposób tworzy się narzędzie, które nie przystaje do rzeczywistości, „gryzie się” z nią, dla ludzi nie jest intuicyjne i zaczynają się rodzić trudności. Rozwiązanie dla takich sztucznych instrukcji okazuje się być jeszcze ciekawsze – wyjątek.

wyjatek_niepozadany

Nagle, szczegółowa, przewidująca wszelkie możliwe scenariusze procedura dostaje zapis o dopuszczalnych wyjątkach, które podważają jej szczegółowość. Okazuje się, że te wyjątki to świetna furtka, by proces realizować jak dawniej, a mimo to w zgodzie z wielostronicową instrukcją. Staje się też jasnym sygnałem, że generalnie nie ma potrzeby zwracania uwagi na inne procedury (wśród, których mogą być przecież te wartościowa), bo do nich też się wprowadzi wyjątki. I tak powstaje chaos. Wcześniej dobrze funkcjonujące działy przestają się rozumieć. Jeden funkcjonuje w zgodzie z procedurą, drugi z kolei wg swoich dawnych przyzwyczajeń ubierając wszystko w „wyjątek”. Oba działy realizują poprawnie tą samą procedurę, która zamiast ułatwić pracę po prostu ją niszczy. A dzieje się tak dlatego, że ktoś zamiast zastanowić się, czy w danym obszarze nie wystarczy opis kilku punktów, postanowił na siłę wymyślić wielostronicowa instrukcję. Jedynie gorszym rozwiązaniem jest tworzenie procedury, w której już na samym początku z założenia dopuszcza się odstępstwa. A to też często ma miejsce.

Problem nie dotyczy tylko procedur. Podobnie jest z delegowaniem zadań, gdzie mamy cele SMART, w których kierownictwo woli ukryć jakąś furtkę, na wypadek gdyby o czymś zapomniało. Problem może dotyczyć także samego systemu premiowego. Możemy mieć sytuację, w której pada stwierdzenie, iż za zwolnienia lekarskie nie ma premii, a zaraz po tym słyszymy całą serię wyjątków: zwolnienie na dziecko, zwolnienie po wypadku przy pracy, pierwsze zwolnienie od X miesięcy, zwolnienie nie dłuższe niż Y dni etc. Ponownie okazuje się, że problemem są tak naprawdę intencje (wymyślanie rozwiązań nie znając przyczyn problemu). Jeżeli w takim przykładzie uwzględnimy wszystkie wyjątki okaże się, że premii nie dostaną ci, którzy non stop chorują, na których nigdy nie można liczyć. Tylko czy jako kierownicy faktycznie chcemy im zabierać premię? Raczej nie, po prostu chcemy ich wymienić na innych pracowników.

Wyjątek choć niepozorny jest tak naprawdę straszny. W porządkowanym obszarze działalności dopuszcza jeszcze większy bałagan, niż przed wprowadzaniem jakichkolwiek standardów – niezależnie czy dotyczy procedur, instrukcji, regulaminu płac. Podważa jakąkolwiek jednoznaczność, dopuszczając dowolną interpretację przez każdego uczestnika. Jest także świadectwem braku kompetencji kadry zarządzającej. Z jednej strony dowodzi braku zrozumienia istoty problemu i wprowadzania jego rozwiązania na siłę. Z drugiej potwierdza niewiedzę na temat konsekwencji stosowania wyjątków.

Chcąc dobrze opisać jakąkolwiek przestrzeń pracy należy przyjąć dwie podstawowe zasady. Pierwszą jest brak zgody na stosowanie wyjątków, drugą zaś wierne odzwierciedlanie rzeczywistości. Opisując jakąś np. procedurę możemy dopuszczać jedynie myśl, że na pewno nie przewiduje ona wszystkich możliwych rozwiązań. I jest to bardzo dojrzałe. Natomiast w przypadku wystąpienia takiego nieopisanego przypadku konieczne jest jego rozważanie i umieszczenie w procedurze, dzięki czemu następnym razem każdy będzie wiedział jaka jest jego rola. W przypadku gdy uznamy taki przypadek za wyjątek, nikt się niczego nie nauczy, a każda kolejna taka sytuacja może zostać rozwiązana w zupełnie inny sposób. A przecież celem wszelkiego rodzaju zasad jest to, by te same przypadku były rozwiązywane w ten sam sposób, niezależnie od stażu i wiedzy rozwiązujących ich osób.

Rafał Szcześniewski

Manager Logistyki z wieloletnim doświadczeniem w zarządzaniu łańcuchem dostaw, gospodarką magazynową, logistyką i dystrybucją. Założyciel dla-logistyka.pl