TAMTEN KRYZYS

Wydaje się, że dla niektórych firm pojawienie się globalnego kryzysu było niczym wygrana na loterii, przynajmniej przez pewien czas. Od tej pory sytuacja gospodarcza stała się wiecznym argumentem w rozmowach z dostawcami produktów i usług sondując ich możliwości obniżania ceny, wspierania sprzedaży, czy wydłużania terminów płatności. Stała się też niezastąpionym wyjaśnieniem zamrożenia wszelkich kadrowych budżetów. I w ten o to sposób trzy najczęściej najwyższe pozycje w rachunku zysków i strat firm handlowych (wartość sprzedanych produktów, wynagrodzenia, usługi) zostały zredukowane i zamrożone tylko dlatego, że ktoś gdzieś napisał o kryzysie. I tak długo jak klienci nie zaczynali ciąć swoich wydatków, paradoksalnie kryzys przynosił okres dynamicznego wzrostu zysków.

Image courtesy of fotographic1980 / FreeDigitalPhotos.net

Image courtesy of fotographic1980 / FreeDigitalPhotos.net

To o czym tutaj chcę napisać, to jednak przede wszystkim sposób postrzegania kryzysu. Firmy, które umiejętnie go wykorzystały, skutecznie budowały swoją przewagę konkurencyjną. Jednak z tą przewagą jest tak, że jednego dnia jest, a drugiego może już jej nie być. Dlatego też niewątpliwie jest to obszar ciągłej pracy. I tu pojawia się zasadnicze pytanie: czy firmy swoje „kryzysowe” zyski potrafiły zainwestować dla umocnienia swojej pozycji? Niestety, część firm wykazała się w tutaj nie lada niegospodarnością, grabiąc wręcz swoje budżety. Z jakiegoś powodu uznały, że kryzys, który chętnie przytaczały w różnej argumentacji, dotyczy świata, innych branż, czy konkurencji, ale na pewno nie ich samym. Kryzys dział się „gdzieś tam”. Większe zyski posłużyły zakupowi nowych aut dla zarządu, szybszych laptopów (choć stare miały raptem pół roku), czy innym zupełnie zbędnym wydatkom. Wynik nad kreską całkowicie odwrócił uwagę od efektywności procesów i kontroli kosztów.

Sielanka pewnie trwałaby wiecznie, gdyby nie klienci, którzy zaczęli zaciskać pasa. Nagle rosnące zyski zaczęły gwałtownie spadać, nie starczając na pokrycie kosztów. W tym momencie powinna zapalić się czerwona lampka, szybkie spotkanie kadry kierowniczej, propozycja naprawczych działań – to kryzys. Tymczasem kryzys dalej pozostaje „gdzieś tam”. Tragiczne wyniki tłumaczy się kiepskim miesiącem, jednorazowym „wypadkiem” w działalności firmy. Podobnie tłumaczy się drugi i trzeci miesiąc. Z czasem sięga się głębiej do portfela dostawców, partnerów i przede wszystkim pracowników. Pozostałe koszty pozostają jednak na niezmienionym, wysokim poziomie. Dlaczego? Bo przecież to nie jest kryzys, a tylko chwilowe zachwianie rynku, które dotyka wszystkich. Różnica jednak może polegać na tym, że konkurenci dopuścili do swojej świadomości istnienie kryzysu. A ponieważ z jego skutkami  musieli zacząć walczyć znacznie wcześniej, nauczyli się z nim żyć i coraz pewniej funkcjonować w takich warunkach. Paradoksalnie, to oni stając się ofiarami kryzysu, w dłuższej perspektywie czasu, stworzyli sobie silniejszą pozycję na rynku. Niestety tego samego nie możemy powiedzieć o firmach, które swoje szanse zmarnowały.

Wykorzystywanie pojęcia „kryzys” w celach silniejszego wpływania na współpracujące firmy i pracowników okazało się przynosić efekty, ale tylko w krótkiej perspektywie czasu. Przedsiębiorstwa, którym takie działania przyniosły okresowe korzyści stanęły przed niesamowitą okazją zostania liderem branży. Obserwując borykającą się z problemami konkurencję, tak naprawdę patrzyły na swoją przyszłość. Dzięki temu mogły wyciągnąć wnioski i dokonać stosownych zmian w swojej działalności, by nie popełniać błędów branży. Z kolei osiągnięta poprawa wyników dostarczała kapitał do finansowania tych inwestycji. Jeżeli firmy potrafiły przeznaczyć środki na poprawę efektywności procesów (by zapewnić sprawność ich obsługi przy wzroście obrotów) oraz większą elastyczność kosztów (by móc szybciej reagować na pogarszającą się sytuację rynku), stworzyły sobie silny fundament do budowy przewagi konkurencyjnej na rynku w dłuższej perspektywie czasu. Jeżeli jednak wolały wierzyć, że kryzys nigdy ich nie dotknie, że „dzieje się tam”, nie potrafiły rzetelnie ocenić swojej sytuacji i perspektyw. Nie wyciągając wniosków z obserwacji biznesowych rywali, konsumując wypracowane zyski, czyniły swoje spotkanie z kryzysem znacznie boleśniejsze. Firmy, które miały okazję być najlepszymi, musiały zadowolić się przetrwaniem, a czasem wręcz zakończyć działalność.

Rafał Szcześniewski

Manager Logistyki z wieloletnim doświadczeniem w zarządzaniu łańcuchem dostaw, gospodarką magazynową, logistyką i dystrybucją. Założyciel dla-logistyka.pl