HARMONOGRAM

Działy logistyki nie zarabiają. Natomiast generują koszty i to wcale nie małe na tle innych komórek. Powierzchnia magazynowa, wózki widłowe, regały, samochody, specjalistyczny sprzęt, a przede wszystkim ludzie, to wciąż bardzo kosztowne zasoby wykorzystywane w codziennych działaniach.  O ile nie mamy do czynienia ze zautomatyzowanym magazynem, bądź specjalistycznym wyposażeniem, koszty pracownicze mogą stanowić i 50% wszystkich kosztów logistyki. Warto dlatego zadbać,  by zasób ten był możliwie najlepiej wykorzystywany. O konieczności lepszej organizacji pracy w magazynie powiemy sobie na przykładzie firmy handlowej FMCG.

Kilka kluczowych informacji:

– zamówienia od klientów składane są przez platformę internetową, telefon, faks i mail,

– towar dostarczany jest do klienta, bądź odbierany przez niego osobiście z magazynu,

– dostawy do klienta realizowane są w terminie 24h, bądź późniejszym, wskazanym przez klienta,

– największy przyrost ilości zamówień przypada na godzinę 11:00 i 15:00 (do 17:00 pełniony jest dyżur przez pracownika działu sprzedaży),

– kontroli poddawanych jest 100% zamówień,

– dostawy do klienta realizowane są zarówno własnym transportem, jak i spedycją, która odbiera przesyłki o 17:00 w dniu ich wypisania,

– realizacja dostaw musi rozpocząć się zaraz po godzinie 8:00, stąd załadunek własnych aut zaczyna się o 7:00.

Magazyn pracował w systemie dwuzmianowym. Pierwsza zmiana w godzinach 6:00-14:00, mająca na celu przede wszystkim przygotowanie załadunku i składająca się tylko z dwóch pracowników oraz druga zmiana w godzinach 12:00-20:00 licząca 12 magazynierów.

Rozwiązanie to z pozoru było uważane za najlepsze. Zabezpieczało największą liczbę pracowników w okresie największego przyrostu zamówień. W przypadku zaś gwałtownego wzrostu obrotów, więcej osób mogło zostać po godzinach. Nie do końca jednak było to zgodne z prawdą. Większa liczba pracowników kompletujących towar, to przede wszystkim większy tłok w regałach – magazynierzy przeszkadzali sobie ograniczając swobodny dostęp do towaru. To także większe zapotrzebowanie na wózek widłowy w celu uzupełnienia zapasu. Brak dodatkowego wózka zwiększał eksploatację tego, który był, zmniejszając żywotność baterii. W obydwu przypadkach pracownicy spotykali się z koniecznością czekania, co wydłużało czas szykowania zleceń. Problem nie omijał procesu kontroli. Ograniczona liczba stanowisk przy dużej ilości zamówień powodowała spiętrzenie paczek oczekujących na sprawdzenie. To z kolei mogło tworzyć bałagan i utrudniało poruszanie się w tej części magazynu – znowu nieefektywne wykorzystanie czasu pracy. Na koniec czas tracili sami kierowcy, którzy musieli wybrać właściwe paczki ze swoich sektorów zawierających zarówno przesyłki wymagające dostawy na już, jak i te z odroczonym terminem dostawy.

Ponieważ rano w magazynie było tylko dwóch ludzi, celem drugiej zmiany była kompletacja wszystkich zamówień z danego dnia. Rano bowiem nie miałby kto ich skończyć, z kolei na drugą zmianę czekały już kolejne zlecenia. W efekcie mieliśmy do czynienia z sytuacją, w której do południa magazyn stał pusty, wózek był praktycznie nieużywany, przy komputerach nie miał kto usiąść, a doki wysyłkowe były puste. Z kolei po dwunastej brakowało wszystkiego. To doprowadziło do porównania ze sobą rzeczywistego obciążenia magazynu z optymalnym, jaki można by uzyskać tworząc możliwy do osiągnięcia harmonogram prac.

Analizę rozpoczynamy od sprawdzenia faktycznej ilości wprowadzanych zamówień i ich realizacji przez magazyn w godzinach jego pracy, co przedstawia poniższy wykres.
harmonogram1

Zgodnie z przedstawionymi danymi potwierdza się informacja o pikach przypadających na godzinę 11:00 i 15:00. Widzimy jednak,  że już od godziny 9:00 następuje silny przyrost ilości zamówień, który zupełnie nie idzie w parze z przyrostem ich realizacji ze względu na brak pracowników o tej porze. Przekłada się to następnie na dużą liczbę zamówień niezrealizowanych na koniec dnia – co w zasadzie wymuszało nadgodziny. Wniosek jest zatem taki, iż magazyn z powodzeniem mógłby zacząć pracę już od 9:00, gwarantując na pewno nie gorszą terminowość realizacji. Wprowadzenie jednak dodatkowej zmiany, która pracowałaby w godzinach 9:00-17:00, a przez to pokrywała się z godzinami pracy drugiej zmiany w żaden sposób nie rozwiązałoby problemu braku narzędzi pracy, przestrzeni i czasu oczekiwania. Jedynym rozsądnym rozwiązaniem pozostawało wprowadzenie dwóch równych zmian pracujących w godzinach 6:00-14:00 i 14:00-22:00. Wymagało to jednak przekonania pracowników do nowego pomysłu oraz zaplanowania ich pracy, szczególnie w godzinach porannych.

W starym układzie, gdzie pracownicy rotowali się między zmianami, jak łatwo policzyć, magazynier przez 6 tygodni pracował w godzinach 12:00-20:00, by potem przez jeden tydzień pracować 6:00-14:00. Godziny 12:00-20:00 są o tyle niefortunne, że nie dają szans na zrobienie czegokolwiek zarówno przed, jak i po pracy. Dlatego też przekonanie załogi do nowych zasad nie stanowiło problemu – tym bardziej, że część pracowników sama zabiegała o zmianę godzin pracy.

Jedynym zatem zadaniem pozostawało wprowadzenie rozsądnego harmonogramu pracy magazynu. I tak postanowiono, iż od godzin porannych magazyn będzie kończył zaległości z dnia poprzedniego. W przypadku ich braku, będzie uzupełniał lokalizacje komisowe (z których pobierany jest towar) oraz sprzątał. Następnie składane będą zamówienia z odroczonym terminem dostawy, które trafią do wyznaczonej części magazynu – nie będąc mieszane z wysyłkami „na już”. Na bieżąco kompletowano zlecenia z odbiorem własnym, bądź te wysyłane spedycją, tak by zdążyć do 17:00. W przypadku tych drugich, konieczne było nie tylko ich zebranie i sprawdzenie, ale także wygenerowanie listów przewozowych i naszykowanie do samej wysyłki. Praktyka szybko pokazała, że na te wszystkie czynności potrzeba ok. 2h, a tym samym nie było sensu składanie zamówień złożonych po 15:00. Dlatego też po godzinie 15:00 realizowane były wyłącznie zlecenia dostarczane do klientów własnym transportem. Dla tak zaplanowanej pracy magazynu wykres spływu zamówień i ich realizacji wyglądał następująco.
harmonogram2

Jak widać, przez cały dzień liczba zamówień niepotwierdzonych jest zdecydowanie mniejsza, niż przed zmianami. Niewiele pozostaje ich na koniec dnia, przy czym w tym przypadku nie ma potrzeby uruchamiania nadgodzin. Te zlecenia zostaną bowiem skończone następnego dnia rano. W takim układzie dużo bardziej precyzyjnie można przewidzieć, czy gwałtowny wzrost zleceń zagraża terminowości ich realizacji, a tym samym odpowiednio wcześniej podjąć niezbędne działania. Co jednak ważne, w nowym systemie kluczowe jest zrobienie tylko tego, co faktycznie musi pojechać. Reszta może poczekać na rano, gdyż będą wtedy ludzie, dla których taka kompletacja nie stanowi problemu.

Dysponując wciąż tą samą liczbą pracowników udało się osiągnąć dużo efektywniejszy magazyn (wzrost wydajność o 12%), a pracownicy zamiast sobie przeszkadzać i gonić liczbę zamówień, mieli nie tylko czas, by je wszystkie skompletować, ale także przygotować sobie przestrzeń, dla jeszcze wydajniejszej pracy.

Rafał Szcześniewski

Manager Logistyki z wieloletnim doświadczeniem w zarządzaniu łańcuchem dostaw, gospodarką magazynową, logistyką i dystrybucją. Założyciel dla-logistyka.pl

2 thoughts on “HARMONOGRAM

  1. Piotr says:

    Jeżeli magazyn OG producenta FMCG zasila sieć dystrybucji w sieci własnej to do tego harmonogramu konieczna jest zmiana zawierająca czas dotarcia dostawy do punktu dystrybucyjnego oraz planowaną godzinę rozpoczęcia pracy tego punktu. Wiadomym jest też, że w sieci dystrybucji dostawa nie jest realizowana tylko do jednego punktu. Zatem należy tak rozplanować pracę magazynu by załadunki dobywały się jeszcze wcześniej. W tym wypadku konieczna trzyzmianowa praca magazynu z naciskiem na maksymalną ilość magazynierów w nocy – załadunki realizuję od godziny 0200 do godziny 0600. Po tym czasie następuje przyjęcie produkcji z linii i kompletacja zamówień .

    • Rafał Szcześniewski says:

      Powyższy przypadek nie jest teoretycznym rozważaniem o harmonogramie jako takim, a opisem przypadku, z którym się faktycznie spotkałem i wynikami, które udało mi się osiągnąć na skutek opisanych zmian.

Comments are closed.