LEAN: JAK ZA 5zł ZWIĘKSZYĆ WYDAJNOŚĆ I WYELIMINOWAĆ BŁĘDY

Wiele osób pojęcie Lean Management kojarzy wyłącznie z „Drogą Toyoty”. Słysząc o wdrażaniu tej koncepcji zarządzania od razu wyobraża sobie bliżej nieokreślone, zaawansowane narzędzia i rozwiązania. A tak naprawdę by zacząć „odchudzać” nie trzeba ani wielkiej wiedzy, ani kosztownych „zabawek”. Pokażę to na przykładzie firmy handlowej oferującej produkty na zamówienie, gdzie udało mi się skrócić czas realizacji zamówienia z 6 do 4 tygodni, a przy tym praktycznie całkowicie wyeliminować błędy.

Dobry system obiegu informacji kluczowy dla jakości

Efektywne rozwiązania mogą być proste i tanie

Wspomniana firma była młodym przedsiębiorstwem. Nie posiadała żadnego systemu klasy ERP, a źródłem informacji były pliki Excela na komputerze, bądź kartki papieru w segregatorze. Firma oferowała produkty na zamówienie w terminie 6 tygodni, choć sama musiała na nie czekać tylko 3-4 tygodnie. Przy tym poziom błędów mógł sięgać nawet 1/5 wypisywanych zamówień.

Poniżej przedstawiam źródła tych błędów i opóźnień oraz proste mechanizmy, które pozwoliły je ograniczyć. Przyjąłem zasadę, że wszystkie wprowadzane zmiany nie mogą zwiększyć ani pracochłonności, ani kosztów danego stanowiska. Analizę zacząłem od rozpisania całego procesu, by potem eliminować bądź upraszczać poszczególne czynności.

 lean_proces

Przyjęcie zamówienia
Ze względu na olbrzymią liczbę kombinacji oferowanych produktów (kilkadziesiąt tysięcy) nie istniała żadna baza sprzedawanych towarów. Zamiast tego funkcjonowały katalogi oraz arkusz kalkulacyjny Excela. Klient decydując się na konkretny produkt, określał jego parametry, a sprzedawca w poszczególnych tabelach katalogu wyszukiwał wartości, które następnie uzupełniał w arkuszu kalkulacyjnym. Tak obliczana była wartość poszczególnych pozycji zamówienia. Każde zamówienie otrzymywało swój unikalny, kolejny numer. Tutaj widziałem jedno ciekawe rozwiązanie (wyposażenie sprzedawców w mobilne urządzenia, by mogli cały czas spędzać między klientami), jednak ponieważ było ono sprzeczne z przyjętą zasadą niegenerowania kosztów, ten etap procesu pozostał bez zmian.

Zaliczkowanie zamówienia
Klient miał możliwość wpłacenia zaliczki bezpośrednio w sklepie, bądź w innym terminie przelewem. Niezależnie od tego, zamówienie było przekazywane do dalszej obsługi dopiero po zaksięgowaniu wpłaty. Sprzedawcy wszystkie zamówienia przechowywali w segregatorze. W przypadku płatności gotówką do zamówienia podpięty był kwit potwierdzający przyjęcie zaliczki. W przypadku przelewu, na podstawie danych z księgowości konieczne było odszukanie zamówienia, do którego nastąpiła płatność, by przekazać je do realizacji. Tu problemy były dwa. Zamówienia zaliczkowane i niezaliczkowane przechowywano w jednym segregatorze oraz umieszczano je tam w kolejności zupełnie przypadkowej. Tutaj wprowadziłem kilka zmian:
– segregator podzieliłem na dwie części, dla zamówień zaliczkowanych i niezaliczkowanych
– w każdej z powyższych części zamówienia były ułożone wg numeru (rosnąco)
– kontrolę zaliczek dokonywanych przelewem przeprowadzano raz dziennie, po pierwszej sesji przychodzącej banku (wtedy też wszystkie zaliczkowane zamówienia były przekazywane do realizacji)

Utworzenie zamówienia do dostawcy
Z zamówieniami do dostawcy również były problemy. Przede wszystkim nigdzie nie było informacji, które modele produktów realizowane są przez danego dostawcę. Ponieważ w proces zaopatrzenia  zaangażowane były tylko 3 firmy, dla doświadczonych pracowników nie stanowiło to żadnego problemu. Jednak dla zupełnie nowego pracownika dalsza praca była niemożliwa bądź zbyt angażowała innych członków zespołu. W celu szybkiego wyeliminowania problemu stworzyłem listę modeli produktów w podziale na dostawców. Przy okazji dodałem jakieś specyficzne informacje o dostawcy bądź towarze, które mogły wpływać na sam proces, w tym m.in. szacowany czas montażu u klienta, co miało ułatwić planowanie pracy kierowców. Odnośnie samego zamówienia, również było tworzone w Excelu. Tak naprawdę zawierało te same kolumny co zamówienie klienta, jednak w innej kolejności – co uniemożliwiało kopiowanie całych wierszy z zamówienia klienta. To z kolei wydłużało czas samego przenoszenia danych oraz rodziło ryzyko powstania błędu. Jak się okazało, to przesunięcie kolumn nie było wymuszone przez dostawców – z ich punktu widzenia, treść tych kolumn mogła być dowolnie przenoszona. Po prostu ktoś osobno zrobił arkusz zamówienia klienta, a potem arkusz zamówienia dostawcy i nikt nigdy nie zadał sobie pytania, dlaczego coś tak prostego  (jak kopiowanie danych między arkuszami), musi być tak uciążliwe. Utworzone zamówienie było następnie drukowane i sprawdzane. Jeżeli wszystkie dane były zgodne z zamówieniem klienta, plik zapisywano i na tym samym arkuszu wypełniano dane do kolejnego zamówienia. To oczywiście powodowało błędy w postaci nadpisywania danych. W rzeczywistości do dostawcy mogły trafić 4 zamówienia, zamiast 5. I mimo „kontroli” błąd ten wyłapywany był dopiero po telefonie klienta z pytaniem o swoje opóźnione zamówienie. Przyczyną tego stanu rzeczy było złe umiejscowienie kontroli w procesie. Kontrola, aby miała sens, powinna być umieszczona na samym końcu czynności, które kontroluje. W tym przypadku jednak, po skontrolowaniu poprawności danych zamówienia, wprowadzano w nim dalsze zmiany, które tą poprawność mogły zaburzyć (nadpisanie pliku). Najprostszym rozwiązaniem było po prostu przesunięcie samego momentu wydruku i sprawdzania danych. Ponieważ wszystkie zamówienia do dostawców były tworzone raz dziennie, przesunąłem ich wydruk na sam koniec, tj. po zapisaniu wszystkich plików i dopiero tutaj sprawdzano, czy faktycznie wszystkie dokumenty są poprawnie wypełnione (podczas tej kontroli na zamówieniu klienta wpisywano nr zamówienia dostawcy). Aby jednak eliminując jedne błędy, nie generować innych (ze względu na zbiorczy wydruk), konieczne było dodanie na zamówieniu dostawcy nr zamówienia klienta (którego wcześniej nie było). Dodatkowo ułatwiło to  przyjęcie i wydanie samego towaru z magazynu, o czym trochę później.

Przesłanie zamówienia do dostawcy
W kwestii wysyłania zamówień do dostawcy w zasadzie nic się nie zmieniło. W dalszym ciągu były one wysyłane drogą elektroniczną. Jedyną nowością było opisanie zamówienia klienta datą wysłania zamówień do dostawcy.

Potwierdzenie zamówienia przez dostawcę
Potwierdzanie zamówień przez dostawcę nie było wymagane. Zakładano, że otrzymał je i zrealizuje w przyjętych wcześniej terminach. Nie wiadomo było zatem, czy dane zamówienie w ogóle zostało przyjęte, czy np. z jakiegoś powodu będzie ono opóźnione, bądź zostanie przygotowane wcześniej. O wszelkich nieprzyjemnych konsekwencjach dla klienta znowu przekonywano się dopiero, gdy klient upomniał się o swój towar. Aby tego uniknąć ustaliłem z dostawcami potwierdzanie otrzymania  zamówień oraz określanie terminu dostawy do mojego magazynu. Dodatkowo termin ten nanoszony był na zamówieniu klienta (odnalezienie go ułatwiał fakt, że z zamówieniem dostawcy powiązany był numer zamówienia klienta).

Dopłata zamówienia przez klienta i ustalenie terminu dostawy
Wcześniej te dwa punkty były zupełnie osobne. Gdy towar przyjechał do magazynu, informowano klienta o konieczności dopłaty. Gdy po kilku dniach odnotowano dopłatę, ponownie kontaktowano się z klientem w celu umówienia dostawy. W najlepszym wypadku towar klienta tylko tydzień leżał w magazynie – bez powodu. Zmieniłem i tą część procesu. Potwierdzanie zamówień przez dostawcę pozwalało, jeszcze przed rozpoczęciem produkcji, ustalić z klientem termin dostawy i przypomnieć mu o konieczności dopłaty (by tej dostawy nie opóźnić). Jeżeli klient nic nie pozmieniał, towar mógł dostać jeszcze w tym samym dniu, w którym wjechał on do magazynu. Jeżeli z kolei z jakiegoś powodu chciał przełożyć odbiór towaru na później, możliwe było opóźnienie jego dostawy do magazynu. Dzięki temu firma mogła ograniczyć wielkość magazynu i nie musiała płacić dostawcy za towar, za który klient jeszcze zapłacić nie chciał. Wcześniejsza niska jakość obsługi zamówień zupełnie na to nie pozwalała. Ustalony termin dostawy odnotowywany był na zamówieniu klienta.

Dostawa towaru do magazynu
Przed wprowadzeniem opisanych powyżej zmian nikt tak naprawdę nie wiedział co przywiozą dostawcy – zresztą nikogo to nawet nie interesowało. Teraz z pełną dokładnością można było ustalić, jakie zamówienia i którego dnia trafią do magazynu. Dodatkowo dzięki wprowadzeniu nr zamówienia klienta na zamówieniu dostawcy (który pojawiał się na wszystkich dokumentach i towarach dostawcy) szybko można było zidentyfikować właściciela produktów i prawidłowo zeskładować je w magazynie. Znacznie mniej czasu zajmowało również samo skompletowanie zamówienia. Przyjęcie towaru do magazynu również było odnotowywane na zamówieniu klienta.

Dostawa towaru do klienta
Wcześniej dostawy były realizowane w kolejności „jak klient dopłacił” – bez jakiegokolwiek planowania. Dlatego były dni, gdzie dostaw zaplanowanych mogło być i 10 na jeden samochód, a były i takie, gdzie wszystkich dostaw było 3. Bez pełnego obrazu, pracownik umawiający dostawy akceptował wszystkie propozycje klientów.  W efekcie takiego działania auto mogło jak wahadło jeździć z jednego końca miasta na drugi i z powrotem – co ograniczało liczbę zamówień możliwych do dostawy. Wprowadzone zmiany i umawianie dostaw jeszcze na 2-3 tygodnie przed otrzymaniem towaru, pozwoliło poprawić efektywność transportu. Umawiając się z kolejnym klientem doskonale wiadomo było, jakie można zaproponować mu terminy uwzględniając wielkość jego zamówienia oraz zamówień dostarczanych w omawianym okresie, a także adres klienta. Planując w ten sposób dostawy ograniczono długość przejazdów aut, a umawiając godzinę dostawy, podawano ją z dokładnością do 1 godziny. Dla większej przejrzystości, zaplanowane dostawy były przechowywane w Excelu z możliwością wydruku dla kierowców i magazynu każdego dnia z osobna. Po zrealizowanej dostawie każde zamówienie było parowane z dowodem dostawy, dzięki czemu szybko można było ustalić, czy wszystkie zaplanowane na dany dzień dostawy zostały faktycznie zrealizowane.

Rozliczenie dostawy i Archiwum
Rozliczenie dostawy odbywało się na podstawie zamówień dostarczonych do klienta. Pracownik otrzymywał zamówienia klientów wraz z dokumentami potwierdzającymi dostawę. Dodatkowo dostawał zestawienie wszystkich dostaw, jakie aktualnie otrzymał do rozliczenia, co ułatwiało ich księgowe zamknięcie. Dalej dokumenty były archiwizowane według numeru zamówienia.

Historia korespondencji
Wcześniej na zamówieniu klienta rzadko dopisywano jakiekolwiek uwagi. Ciężko przez to było odtworzyć przebieg obsługi. Po wprowadzeniu zmian każde zamówienie posiadało opisane powyżej adnotacje poszczególnych etapów. Rejestrowano także kontakt z klientem, czy też jego brak. Dzięki temu każdy pracownik patrząc na zamówienie był w stanie ustalić termin dostawy produktów do magazynu, potwierdzić z klientem ustalony termin dostawy, przypomnieć o płatności, czy odnaleźć ślad każdej innej rozmowy i ustaleń. Ktokolwiek poszukiwał informacji, po prostu mógł po nią sięgnąć, nie potrzebował nikogo angażować, pytać i czekać na odpowiedź – zwłaszcza, że w kontaktach z klientem informacja często potrzebna jest tu i teraz.

Segregator
Przedstawione powyżej kolejne etapy procesu znalazły swoje odzwierciedlenie w segregatorze jaki założyłem. Tam znajdowały się wszystkie zaliczkowane i obsługiwane zamówienia, aż do momentu ich dostarczenia, by przekazać je dalej do rozliczenia i finalnie zarchiwizować. Poszczególne kroki reprezentowane były przez odpowiednie zakładki w tym segregatorze. W poszczególnych zakładkach zamówienia były ułożone według numeracji, by szybciej je odnaleźć. Dodatkowo przeglądanie najstarszych zamówień w poszczególnych zakładkach pozwalało szybko zidentyfikować jakieś opóźnienia, które mogły być efektem przeoczenia pracownika, opóźnienia w fabryce, czy braku działania po stronie klienta. Jeżeli powodem opóźnienia nie był sam klient, takie ułożenie pracy pozwalało bardzo szybko zidentyfikować błąd i niemal od razu zareagować, podnosząc sprawność i jakość obsługi.

System IT
Taka właśnie organizacja procesu nie była przypadkowa. Poza tym, że porządkowała ona wszystkie czynności związane z obsługą klienta, pozwalała przygotować je do ewentualnego wdrożenie systemu, który zarządzanie nimi by wspierał. W danej chwili źródłem informacji była kartka papieru, wetknięta w segregatorze pomiędzy dwoma zakładkami. Nic jednak nie stało na przeszkodzie, by ta sama informacja była zamówieniem o określonym statusie w określonej bazie danych. Dla samych procesów, tak naprawdę nic  by się nie zmieniło. Dalej funkcjonowały by te same etapy (statusy) obsługi, dalej poszczególni pracownicy mieliby określone (i ograniczone) prawa wglądu i edycji zamówień. Jedynie zmieniłby się nośnik danych, bez konieczności wprowadzania rewolucji w komunikacji i organizacji pracy.

Podsumowanie
Tak naprawdę o sukcesie funkcjonowania przedstawionej firmy decydował wyłącznie sprawny przepływ informacji. A niestety był on jej piętą achillesową. Nikt nic nie wiedział, nie chciał wiedzieć, a przez to dostęp do informacji był wręcz niemożliwy. To z kolei odbijało się na relacjach z klientem, terminowości i jakości obsługi. To brzmi wręcz absurdalnie, ale by z tego samego przepływu informacji uczynić przewagę konkurencyjną wystarczył 1 segregator i kilka przekładek – narzędzia pracy wartości 5 PLN. Spojrzenie na te wszystkie czynności jak na kolejne etapy procesu, pozwalało zidentyfikować ich słabe strony, złą kolejność, czy wręcz wykazać ich zbędność. Do tego jednak nie potrzeba jakiejś tajemnej wiedzy. LEAN to tak naprawdę umiejętność zadawania sobie prostego pytania: czy wykonywane przeze mnie czynności są w ogóle potrzebne, a jeżeli tak, to czy mogę robić je prościej. Tutaj udało się skrócić czas obsługi zamówienia z 6 do 4 tygodni i całkowicie wyeliminować błędy – one czasem powstawały, mniej więcej 2 na 1000 zamówień, ale wymuszenie procesami samokontroli pozwalało je wyłapać bez jakiegokolwiek wpływu na klienta. Dodatkowo każde pojawienie się błędu było przyczyną do refleksji nad jego źródłem (ale procesem, a nie osobą) i prowadziło do zmian, które miały zapobiec jego powtórzeniu się.

Zobacz także:

Rafał Szcześniewski

Manager Logistyki z wieloletnim doświadczeniem w zarządzaniu łańcuchem dostaw, gospodarką magazynową, logistyką i dystrybucją. Założyciel dla-logistyka.pl